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e³ skillware

USE CASE · MITARBEITERENTWICKLUNG

Führungskraft.
Oder Fachkraft?

Fachlich hervorragend. Bereit für den nächsten Schritt. Aber welcher ist der richtige? Erkennen Sie mit e³ skillware, welche Voraussetzungen Mitarbeitende für Führung mitbringen – und wo ihre Stärken am besten zur Wirkung kommen.

So hilft e³ skillware Praxisbeispiel entdecken

Potenziale erkennen. Perspektiven klären. Entwicklung vorbereiten.

EINE KARRIEREFRAGE. DREI PERSPEKTIVEN.

  1. 01 Was kann die Person? Voraussetzungen für die künftige Rolle prüfen.
  2. 02 Was will die Person? Motivation und Erwartungen an Führung klären.
  3. 03 Welcher Weg passt? Führungs- und Fachlaufbahn bewusst gestalten.

Zwei Wege. Beide mit Perspektive.

Die passende Aufgabe macht den Unterschied.

  • ENTSCHEIDUNGEN ABSICHERN

    Mehr sehen als bisherige Leistung.

  • STÄRKEN ERHALTEN

    Guten Fachkräften Perspektiven bieten.

  • ENTWICKLUNG AUSRICHTEN

    Auf die nächste Rolle vorbereiten.

„UNSERE BESTE FACHKRAFT SOLL DAS TEAM LEITEN.“

Die gute Nachricht:
Sie beherrscht ihr Fach.
Die offene Frage:
Auch Führung?

Wer fachlich überzeugt, wird häufig als Nächstes für eine Führungsaufgabe vorgeschlagen. Doch andere zu befähigen, Konflikte zu klären und Verantwortung abzugeben verlangt zusätzliche Kompetenzen.

Mit e³ skillware ergänzen Sie Ihre Erfahrung mit der Person um einen systematischen Blick auf die Anforderungen der neuen Rolle. Sie erhalten Anhaltspunkte für das Entwicklungsgespräch, die Auswahl für ein Nachwuchsprogramm und die Vorbereitung auf Führung.

Fachleistung verdient Anerkennung. Die Entscheidung über Führung braucht zusätzlich einen Blick auf Führungsvoraussetzungen und Motivation.

So hilft e³ skillware: Von guter Leistung zur passenden Perspektive

Vier Schritte. Eine fundierte Richtung.

Nutzen Sie die Ergebnisse, um Laufbahnentscheidungen nachvollziehbar zu treffen und die nächsten Entwicklungsschritte zu vereinbaren.

Schritt für Schritt entdecken: Wählen Sie einen Schritt aus.

01 · Zielrolle konkretisieren

Welche Führung braucht diese Aufgabe?

Leiten Sie aus der konkreten Position ab, welche Skills relevant sind. Der Job Profiler unterstützt die Anforderungsableitung; HR und Fachbereich prüfen das Profil gemeinsam. Eine erste Teamleitung verlangt andere Schwerpunkte als die Führung eines Bereichs.

Zum Beispiel

Geht es vor allem darum, ein erfahrenes Team zu koordinieren, neue Mitarbeitende zu entwickeln oder Veränderungen durchzusetzen?

Ihr Nutzen

Sie beurteilen Menschen anhand der künftigen Aufgabe und schaffen gemeinsame Entscheidungskriterien.

02 · Voraussetzungen erkennen

Was bringt die Person für die neue Rolle mit?

Wählen Sie aus dem e³ skillware-Baukasten die relevanten Skills und Verfahren. Der Abgleich mit dem Anforderungsprofil zeigt Stärken und offene Punkte. Betrachten Sie das Muster der Ergebnisse, statt einzelne Werte zum Gesamturteil zu machen.

Zum Beispiel

Für eine Teamleitung können Kommunikation, Empathie, Durchsetzungsstärke und Planung relevant sein. Welche Ausprägungen passen, ergibt sich aus den Aufgaben.

Ihr Nutzen

Sie ergänzen den bisherigen Leistungseindruck um Informationen, die auf die künftige Rolle ausgerichtet sind.

03 · Motivation und Passung klären

Will die Person die Aufgabe – und was spricht dafür?

Nutzen Sie die Interviewleitfäden für gezielte Nachfragen zu beruflichen Erfahrungen. Besprechen Sie auch Erwartungen an Führung und alternative Laufbahnwünsche.

Zum Beispiel

„Wann haben Sie eine wichtige Aufgabe bewusst abgegeben? Wie haben Sie die andere Person unterstützt?“ Fragen Sie zusätzlich: „Welche Führungsaufgaben würden Ihnen Freude machen, welche eher schwerfallen?“

Ihr Nutzen

Sie verbinden Ergebnisse, Erfahrungen und persönliche Ziele zu einer nachvollziehbaren Entscheidung.

04 · Entwicklung vereinbaren

Aus einer Perspektive wird ein konkreter Plan.

Vereinbaren Sie die passende Richtung und überprüfbare nächste Schritte. Die e³ skillware-Entwicklungstipps liefern Anregungen. Legen Sie fest, was erprobt wird, wer begleitet und wann Sie gemeinsam Bilanz ziehen.

Zum Beispiel

Für Führung: eine klar begrenzte Koordinationsaufgabe übernehmen und Delegation mit einer Mentorin reflektieren. Für die Fachlaufbahn: fachliche Verantwortung für ein anspruchsvolles Thema mit passenden Befugnissen übernehmen.

Ihr Nutzen

Sie setzen Förderung an den konkreten Voraussetzungen an und überprüfen Fortschritt im Arbeitsalltag.

Ein Praxisbeispiel: Fachlich die erste Wahl. Für Führung auch?

Eine erfahrene Spezialistin löst die schwierigsten Kundenfälle. Nun wird eine Teamleitung frei. Ihre Vorgesetzte schlägt sie vor: „Sie ist unsere Beste.“

DIE NAHELIEGENDE BEFÖRDERUNG

„Sie kennt auf jede Frage eine Antwort.“

Ihre Fachleistung ist unbestritten. Bisher löst sie schwierige Aufgaben meist selbst. Ob sie auch gern andere entwickelt, Aufgaben abgibt und schwierige Gespräche führt, wurde noch nicht systematisch geklärt.

DIE ENTSCHEIDENDE FRAGE

Will und kann sie künftig dafür sorgen, dass andere gute Lösungen finden?

Die neue Rolle verändert den Auftrag.

Fachwissen bleibt wertvoll. Für Führung kommen weitere Anforderungen hinzu.

DAS DIFFERENZIERTE BILD

Stärken sehen. Erwartungen besprechen.

Das Ergebnisprofil von e³ skillware zeigt bei der Spezialistin ausgeprägtes analytisches Denken und Gestaltungswillen. Das passt dazu, komplexe Probleme zu lösen und fachliche Standards weiterzuentwickeln. Eine geringer ausgeprägte Empathie gibt Anlass, genauer nachzufragen, wie sie unterschiedliche Sichtweisen und Bedürfnisse von Mitarbeitenden aufgreift. Leadership.skillware ergänzt dieses Bild um Mitarbeiterorientierung, Aufgabenorientierung und transformationalen Führungsstil. Im Gespräch werden die Ergebnisse anhand konkreter Erfahrungen vertieft. Dabei erklärt die Spezialistin: Sie möchte vor allem fachlich gestalten; Personalführung reizt sie bislang wenig.

DIE GEZIELTE NACHFRAGE

„Wenn Anerkennung und Entwicklung in beiden Wegen möglich wären: Welche Aufgaben würden Sie lieber übernehmen?“

Motivation nicht aus Testwerten ableiten.

Ergebnisse geben Gesprächsanlässe. Die eigenen Ziele erklärt die Person selbst; konkrete Erfahrungen helfen, die Voraussetzungen einzuschätzen.

DIE PASSENDE PERSPEKTIVE

Mehr fachliche Verantwortung. Bewusst gewählt.

Gemeinsam wird eine Fachrolle vereinbart: Die Spezialistin verantwortet die Weiterentwicklung fachlicher Standards und anspruchsvolle Fallanalysen. Befugnisse, Anerkennung und Entwicklungsziele werden konkret festgelegt. Für die Teamleitung werden weitere Personen anhand desselben Führungsprofils geprüft.

DER KONKRETE NÄCHSTE SCHRITT

Fachliche Gestaltung ermöglichen. Ziele vereinbaren. Nach drei Monaten gemeinsam Bilanz ziehen.

Stärken bleiben wirksam. Entwicklung geht weiter.

Die Entscheidung folgt aus Anforderungen, Ergebnissen und Gespräch. Ein späterer Wechsel in Führung bleibt möglich, wenn Interesse und Voraussetzungen dazu passen.

Ihr Nutzen: Mit e³ skillware den passenden Entwicklungsweg erkennen

Entwicklung braucht mehr als einen Aufstieg.

Ein Ergebnisprofil ist der Ausgangspunkt für eine Entscheidung. Anforderungen, Motivation, Erfahrungen und praktische Bewährung gehören zusammen.

  1. Führung übernehmen.

    Die relevanten Voraussetzungen sind gut belegt. Die Person möchte die tatsächlichen Führungsaufgaben übernehmen und hat ein realistisches Bild davon.

    Der nächste Schritt

    Rollenwechsel vorbereiten, klare Erwartungen vereinbaren und die erste Zeit durch Feedback und Mentoring begleiten.

  2. Führung gezielt erproben.

    Interesse und Anknüpfungspunkte sind vorhanden. Bei einzelnen Anforderungen fehlen noch Erfahrung oder belastbare Beobachtungen.

    Der nächste Schritt

    Eine begrenzte Koordinationsaufgabe mit klaren Befugnissen, Lernzielen und Begleitung vereinbaren. Anschließend Erfahrungen auswerten und neu entscheiden.

  3. Fachliche Wirkung ausbauen.

    Die Person möchte ihre Expertise vertiefen und fachlich gestalten. Eine attraktive Fachlaufbahn kann dazu besser passen als Personalverantwortung.

    Der nächste Schritt

    Anspruchsvolle Fachaufgaben, Entscheidungsspielräume und Entwicklungsmöglichkeiten vereinbaren – mit sichtbarer Anerkennung.

Fach- und Führungslaufbahn sind keine gegensätzlichen Persönlichkeitstypen. Menschen können für beide Wege Voraussetzungen mitbringen; die passende Richtung hängt auch von ihren Zielen und den verfügbaren Rollen ab.

Das sagt die Forschung: Gute Fachleistung ist kein Führungsnachweis

Gute Fachleistung ist ein Anfang. Kein Führungsnachweis.

Eine große Feldstudie und zwei Meta-Analysen zeigen, warum sich ein differenzierter Blick auf Leistung, Motivation und Entwicklung lohnt.

01 · BEFÖRDERUNGSENTSCHEIDUNGEN

Fachleistung ≠
Führungsleistung.

Die bisherige Rolle ist nur ein Teil des Bildes.

Benson, Li und Shue (2019) untersuchten Vertriebsdaten aus 131 Unternehmen. Hohe Verkaufsleistung begünstigte Beförderungen, war in diesen Daten jedoch kein verlässlicher Maßstab für spätere Führungsleistung; der Zusammenhang fiel sogar negativ aus.

Praktische Ableitung

Prüfen Sie zusätzlich die Anforderungen der Führungsrolle. Die Befunde aus dem Vertrieb lassen sich nicht pauschal auf alle Berufe übertragen.

02 · FÜHRUNGSMOTIVATION

Führung können.
Führung wollen.

Die Beweggründe gehören ins Gespräch.

Badura et al. (2020) bündelten 100 Primärstudien. Unterschiedliche Formen der Führungsmotivation hängen mit der Übernahme von Führung, Führungsverhalten und Führungseffektivität zusammen. Motivation ist dabei kein einheitliches Merkmal.

Praktische Ableitung

Klären Sie, was die Person an der Führungsaufgabe reizt. Ein Beförderungswunsch allein erklärt noch nicht, ob sie andere führen und entwickeln möchte.

03 · FÜHRUNGSENTWICKLUNG

Entwicklung
braucht Praxis.

Gezielte Vorbereitung kann wirken.

Lacerenza et al. (2017) werteten 335 unabhängige Stichproben aus. Führungstrainings verbesserten im Mittel Lernen, Verhaltenstransfer und Ergebnisse. Die Befunde sprechen unter anderem für Bedarfsanalyse, Feedback und praktische Übungen.

Praktische Ableitung

Leiten Sie konkrete Entwicklungsziele ab und verbinden Sie Lernen mit Übung und Rückmeldung im Arbeitsalltag. Ein Seminar allein ist noch kein Entwicklungsplan.

Im Laufbahngespräch: Gemeinsam Perspektiven eröffnen

Keine Schublade. Eine Perspektive.

Ein Assessment kann Wertschätzung vermitteln, wenn Mitarbeitende erkennen, dass ihre Stärken ernst genommen und ihre Entwicklung gezielt unterstützt werden. Besprechen Sie die Ergebnisse persönlich und beziehen Sie die eigenen Wünsche der Person ein.

SO KÖNNEN SIE ES ERKLÄREN
„Wir möchten gemeinsam mit Ihnen klären, welcher nächste Schritt zu Ihren Stärken und Vorstellungen passt. Die Ergebnisse helfen uns, Möglichkeiten zu besprechen und Ihre Entwicklung gezielt vorzubereiten.“

Eine Fachlaufbahn braucht echte Substanz.

Anspruchsvolle Aufgaben, Gestaltungsspielraum und Anerkennung machen sie zu einer glaubwürdigen Perspektive. Ein anderer Titel allein genügt nicht.

Fragen aus der Praxis: Und wenn wir die Person schon lange kennen?

Wir kennen unsere Mitarbeitenden. Wozu ein Assessment?

Sie kennen die Person vor allem in ihrer bisherigen Aufgabe. Für eine neue Rolle können andere Anforderungen entscheidend sein. e³ skillware ergänzt Ihre Beobachtungen um systematisch erhobene Informationen und macht offene Fragen für das Gespräch sichtbar.

Zeigt e³ skillware, wer eine gute Führungskraft wird?

e³ skillware liefert Wahrscheinlichkeitsaussagen, keine sicheren Vorhersagen. Die Ergebnisse helfen einzuschätzen, welche Voraussetzungen jemand für eine konkrete Führungsrolle mitbringt.

Ob Führung tatsächlich gelingt, hängt auch von Motivation, Erfahrung, Unterstützung durch die eigene Führungskraft, Team, Handlungsspielraum und persönlicher Situation ab. Nutzen Sie deshalb zusätzlich konkrete berufliche Beispiele und spätere Rückmeldungen.

Welche Skills sollten wir betrachten?

Für diese Fragestellung bietet sich unser Online-Assessment Leadership.skillware an. Seine Besonderheit: Es bildet nicht nur führungsrelevante Kompetenzen ab, sondern auch Führungsverhalten – die Mitarbeiterorientierung, die Aufgabenorientierung und den transformationalen Führungsstil.

Damit erhalten Sie ein differenziertes Bild davon, welche Voraussetzungen eine Person mitbringt und wie sie Führung gestaltet. Welche Ausprägungen zur Position passen, beurteilen Sie anhand der konkreten Anforderungen. Führungsmotivation und Laufbahnwünsche klären Sie ergänzend im Gespräch.

Können wir damit ein Führungsnachwuchsprogramm besetzen?

Ja. Nutzen Sie ein gemeinsames Anforderungsprofil und die Ergebnisse als Grundlage für strukturierte Auswahl- und Entwicklungsgespräche. So können Sie nachvollziehbar prüfen, wer welche Voraussetzungen mitbringt und welche Vorbereitung sinnvoll ist. Geben Sie auch nicht berücksichtigten Mitarbeitenden eine konkrete Rückmeldung und Entwicklungsperspektive.

Hilft e³ skillware auch vor einem Assessment Center?

Aus unserer langjährigen Erfahrung mit Assessment Centern gilt: Je besser die Vorauswahl – beispielsweise durch e³ skillware –, desto höher ist die Erfolgsquote im anschließenden Assessment Center und desto weniger Mitarbeitende erleben dort eine frustrierende Enttäuschung.

Mit e³ skillware können Sie bereits im Vorfeld prüfen, wer wichtige Voraussetzungen für die Zielrolle mitbringt. Das Assessment Center vertieft anschließend die Beurteilung anhand konkreter Verhaltensbeobachtungen. Mitarbeitenden, für die eine Teilnahme noch nicht sinnvoll ist, können Sie vorab eine Rückmeldung und gezielte Entwicklungsschritte anbieten.

Diese Einschätzung beruht auf unserer Praxiserfahrung bei der Durchführung von Assessment Centern.

Ist die Fachlaufbahn dann eine Absage an Entwicklung?

Nein. Fachliche Entwicklung kann mehr Verantwortung für anspruchsvolle Themen, Standards, Innovation oder Wissenstransfer bedeuten. Entscheidend ist, dass Aufgaben, Befugnisse und Anerkennung zur Rolle passen. Ein einzelnes Assessment-Ergebnis legt die Laufbahn zudem nicht dauerhaft fest.

IHRE NÄCHSTE LAUFBAHNENTSCHEIDUNG

Stärken erkennen.
Den passenden Weg eröffnen.

Entdecken Sie, wie Sie mit e³ skillware Führungspotenziale
einschätzen und Entwicklung gezielt vorbereiten.

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